Para la implementación de CRM es importante conocer su significado, para entender que esperar en una implementación en la organización, también se describen los principales beneficios y riesgos de la implementación de un CRM, así como un método exitoso de implementación de CRM, para después, enfrentarnos a algunas realidades o problemas en la implementación de un CRM, que plantean expertos como Gartner y cual es su situación actual y posible evolución de dicha tecnología vista por el Hype Cycle of Emerging Technology de Gartner.

Debido a la competencia global entre las organizaciones, ha surgido la necesidad de establecer enfoques de ventas, para la atracción de clientes y retención de los ya existentes, cambiar el enfoque del negocio, en donde los clientes forman parte fundamental de la organización.

El concepto de Customer Relationship Management (CRM), a los inicios de los 90’s se enfoca en una mejora de un canal eficiente e integrado, el cual conduce a la satisfacción y retención del cliente, venta de productos e incremento de las ganancias.

El CRM está enfocado en predecir el comportamiento del cliente con respecto a la organización. Se puede definir de una manera clara y sencilla al CRM como la manera de identificar, adquirir y retener a los clientes.

La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato personalizado con el mercado (con sus clientes), recolectando la mayor cantidad posible de información en relación a los clientes y a las necesidades de éstos, para anticiparse a sus deseos y así crear la lealtad de ellos hacía la organización.

El CRM, es una estrategia enfocada hacía el cliente, tratando de coordinar a las personas, a los procesos y a la tecnología. La relación con el cliente ha venido revolucionando, y gracias a los avances de las Tecnologías de Información estas estrategias pueden ser aplicadas en la organización. Es importante que la estrategia pueda implementarse de manera gradual, así se podrá incrementar el posible éxito en CRM.

Los consultores de empresa verbalizan las ventajas de implementar un CRM orientándonos hacia el marketing one to one. Pero no siempre todos ellos comparten con sus potenciales Clientes la necesidad de que la empresa esté suficientemente preparada y alistada para hacerlo con éxito.

Aparentemente dan por hecho que el gap entre uno y otro, lo pueden llenar ellos a través de la prestación de sus servicios profesionales.

Nuestras experiencias en la materia nos demuestran que esto no es cierto en muchas oportunidades, y que el precio que pagan las empresas por acometer este proyecto puede resultar muy alto ya que deja a la empresa “en medio del río con una correntada feroz”.

En base a nuestra experiencia estamos convencidos que el marketing personalizado, implementado en la forma correcta, puede acrecentar notoriamente la “cartera de negocios” de una empresa. La idea (que no es fácil de llevar a la acción) es sencilla : el marketing personalizado supone que la empresa está dispuesta y en capacidad de modificar su comportamiento ante un determinado Cliente con base en lo que éste dice y la información adicional que posee sobre él. Ahora, poniéndonos una mano en el corazón para aquellos que han trabajado en la fuerza de ventas por años trabajando con (una supuesta) “cartera de Clientes”. ¿Cuántas empresas ustedes conocen que han hecho esto ? Y si esto es así ¿porqué hemos de suponer que lo van a hacer ante el hecho que se les formule esta idea tan simple ? El hecho es que, desafortunadamente, son muchas las empresas que han optado contratar consultores para implementar el marketing personalizado sin estar listas para el cambio.

Algo que SI sabemos es que la implementación es compleja ya que una cosa es capacitar a los vendedores en técnicas de venta, en manejo de objeciones, en las distintas fases y etapas de venta hasta el cierre, y hacerlo en forma amable, atenta y cordial, y algo muy distinto es llegar a identificar, rastrear e interactuar con un Cliente y después hacer los cambios en nuestra empresa para reconfigurar el servicio para satisfacer las necesidades puntuales de un Cliente.

Y esto tiene que ver con “que tal estamos listos para empezar” (readiness; recordar en el deporte – fútbol las expresiones antes de empezar el partido : aurieli / diez representando aurieli una deformación de “are you ready”). En base a nuestra experiencia y a las contribuciones de Don Peppers estamos en condiciones de compartir algunas actividades y una serie de ejercicios que han sido diseñados para el personal de la empresa como así también para sus socios / aliados y también Clientes.

Por dónde y con quién comenzamos; el alcance del programa

Antes de llegar a determinar el alcance que debe tener un programa de CRM orientado hacia el marketing 1-to-1 las personas en la organización deben comprender que una iniciativa de personalización tiene una piedra fundamental en el marketing de relaciones. Y que el marketing de relaciones se basa en el concepto y práctica de establecer una relación de aprendizaje mutuo con cada Cliente, comenzando con los más valiosos.

Recuerde que otro fundamento importante se basa en el hecho que si usted hace lo que su Cliente necesita y le pide en el tiempo, usted tiene dos beneficios directos: le saca una ventaja a su competidor y además su Cliente estará “a riesgo” si decide pensar en dejar de ser su Cliente. El marketing personalizado cuenta con cuatro pasos para implementar un CRM o marketing personalizado. Pasemos a explorar a cada uno de ellos.

Shaw (2002) lista los beneficios evidentes de implementar un CRM:

• Una vista única de los datos del cliente.
• Información disponible en tiempo real, inmediatamente.
• Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes.
• Retención de conocimiento.
• Reducción de pérdidas de clientes potenciales.
• Estandarizado, un esfuerzo de mejor practica de negocio.
• Automatización de tiempo – consumiendo tareas.
• Información competitiva y del producto a la mano.

Riesgos de la Implementación de CRM

A pesar de los beneficios, Shaw (2002) también describe los riesgos que se pueden presentar, dichos riesgos son los siguientes:

• Dificultad de implementación: Soluciones CRM empresa tienen una reputación de ser difícil de implementar. Tal dificultad es influenciada por los factores siguientes:

• La iniciativa de CRM no se meditó y planeó.
• La información es inexacta, no esta disponible o se encuentra distribuida en diversos formatos.
• Los procesos del negocio y el flujo de trabajo no están definidos correctamente y alineados hacia las entradas requeridas por el sistema.
• Los esfuerzos se empantanan en conseguir los requeridos sistemas integrados.
• Los requerimientos de arquitectura tecnológica se subestimaron.
• Las políticas entre oficinas y la estructura organizacional establecida, hace que la implementación sea difícil. El CRM y otras iniciativas empresariales, requieren cooperación y participación a través de las unidades de negocio.
  

• Costoso.
• Dependencia con WEB.
• Sobre automatización.
• Efectividad no garantizada.

Hansotia (2003) define tres componentes para una implementación de CRM exitosa:

1. Diseño de la estrategia y agilidad organizacional.

Los cambios claves para el equipo de administración de la implementación son:

• Asegurarse que todos los integrantes del grupo entienden y aceptan la estrategia de CRM.
• Crear una organización que aprende, donde el CRM llegara a ser su competencia principal.
• Crear una cultura organizacional, que acepte los cambios y pueda adaptarse a los nuevos procesos.
• Asegurarse que marketing provee un liderazgo analítico en la organización para identificar y diseñar las iniciativas claves en el CRM basados en el conocimiento del cliente.
• Asegurar que el marketing y la tecnología trabajan juntos en el desarrollo de las bases de datos de los clientes que proveen una vista completa de las interacciones de todos los clientes.

. Planeación y Análisis para la ejecución de CRM.

• Disponibilidad de datos.
• Segmentación de los clientes.
• Valor scorecard del cliente (Customer Value Scorecard CVS).

3. Ejecución de las interacciones con los clientes.

La tecnología es un facilitador clave en la ejecución de la estrategia de CRM. La agilidad organizacional y la planeación cuidadosa, y todo el análisis también, sin embargo, preceden la administración de las interacciones con el cliente. Si se asume que a una compañía ha tratado estos problemas, la tecnología de la ejecución de CRM presenta a menudo un desafío significativo en la integración de sistemas. Esencialmente el punto de interés esta en entender como los tasas de segmentos de clientes cambian en el tiempo.

Ahora bien, en la implementación del CRM, Gartner Group afirma que, un 65% de los proyectos de CRM fallan, mientras que Kolsky (2004) dice que el 55% de las veces fallan y explica que las razones pueden ser los siguientes factores:

• Tecnología que se enlaza con procesos erróneos del negocio.
• El pagar demasiado software en vez de centrarse en la compra de la tecnología para apoyar la iniciativa específica del negocio.
• Carencia en la administración del cambio (cambios de comportamiento y de procesos), que cuando se combinan con la tecnología adecuada genera beneficio.

Por otra parte Navarro extiende un poco más las causas por las que las implementaciones de CRM fallan y lista las siguientes causas:

• Pensar que la tecnología es la solución, la tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio.
• Falta de apoyo por parte de la dirección, debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.
• No existe “pasión por el cliente”, en la cultura de la organización.
• Retorno de la inversión poco claro, debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.
• Falta de visión y estrategia, es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.
• No redefinir los procesos, al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
• Mala calidad de los datos e información, uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (Customer Intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
• Problemas con la integración, un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o su Data Warehouse.
• No gestionar correctamente el cambio, al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
• Poca implantación de CRM analítico, la parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

Factores de éxito para la implementación de CRM

A pesar de todos esos factores de fracaso, Sarner (2004) menciona 3 factores críticos para lograr el éxito en la implementación de CRM, los cuales son:

• Nunca subestimar las capacidades del CRM.
• Al afrontar un proyecto de CRM, analizar las necesidades de la empresa completa, no solo las de ventas, soporte y marketing.
• Continuamente evaluar los procesos internos y usar el CRM para buscar áreas adicionales a ser mejoradas.

En esta primer fase la empresa debe estar en condiciones de ubicar y contactar directamente a un buen número de sus Clientes, o por lo menos a una parte importante de los “más valiosos”.  

La mayor parte de las empresas cuentan con información de tipo “transaccional” y NO tienen información respecto del relacionamiento que tienen o deben llegar a tener. Esta realidad se debe a varios factores: la pre-eminencia del factor de ingeniería que ha regido por muchos años en las organizaciones privilegiando el ciclo del producto al mercado. Pero los contadores también tienen su cuota de responsabilidad ya que prima sobre ellos la idea del “control”, tanto sobre los costos como sobre los ingresos. El supuesto que operan – al igual que muchos auditores – es que toda transacción donde coincide lo “físico” con el soporte administrativo-contable, es correcta. Esto es hoy día una falacia ya que tenemos infinidad de ejemplos donde se prueba que esto no es cierto. Es como si una familia privilegiara el sueldo y jornales de sus distintos miembros y NO prestara atención a todo lo que cada uno de ellos deben hacer en el mundo del relacionamiento para llegar a tener esos ingresos en materia de sueldo o jornal.  

Contar con el nombre del Cliente, su dirección, e-mail, números telefónicos y de fax, códigos de cuenta, principales servicios comprados, No es suficiente hoy día. Es imprescindible conocer que tiene en “su mente” el Cliente actual como así también los potenciales, y en especial aquellos Clientes que le compran a nuestro competidor. Tampoco crea que tener un cuestionario sobre la opinión que tiene el Cliente de nosotros es suficiente material ya que esto es una mera fotografía (acaso alguien puede decir que sucede dentro de una familia por el solo hecho de que le muestran una fotografía de todos ellos).  

Es necesario conocer y reconocer al Cliente en todos y cada uno de los puntos de contacto, en todos los medios utilizados, en cada sitio y dentro de cada una de las áreas de la empresa, para cada uno de los servicios o líneas de servicios. Y es necesario desarrollar alguna tipología y categorización de ellos asignando un valor en cuanto al potencial que tiene el Cliente para renovarse como tal, como para agrandarlo, e incluso para que nos acompañe en saber hacia donde debemos diseñar nuestros módulos de servicios en el futuro.  

Seguramente usted no comercializa todos sus servicios directamente a usuarios finales. Por lo tanto, los distintos canales, aliados, minoristas y otros “asociados” de PORTA CELULAR también deberán estar familiarizados con los principios del marketing personalizado (one to one).  

Una vez que tiene identificados a “sus Clientes” estás en condiciones de pasar a la siguiente fase : la de diferenciar los Clientes.

Existen muchas y variadas formas de diferenciar a nuestros Clientes. Todas las empresas, todas las gerencias y todas las personas de la fuerza de ventas especialmente, lo hacen de alguna manera.

Aquí se trata de desarrollar una metodología de diferenciación de Clientes, y ello, entre otras cosas, implica una sistematización en el tiempo. Por lo general, la diferenciación más sencilla de Clientes que hacemos tiene que ver con el “valor” de éste (su contribución a PORTA CELULAR y con el tipo de servicios que consume (aunque sería muy positivo considerar también la diferenciación “por necesidades”.

Toda vez que se haya terminado la identificación de Clientes, la diferenciación le permitirá a PORTA CELULAR concentrar sus esfuerzos poniendo foco especialmente en los Clientes más rentables (MVC) o más valiosos. El paso siguiente puede tener que ver con adaptar el comportamiento de la empresa y de su personal a cada Cliente reflejando el “nuevo valor” y las necesidades de cada uno de ellos (hasta ahora le vendíamos lo que nosotros teníamos en nuestra mente).

Muchas empresas dedican grandes esfuerzos, energías y recursos para desarrollar un plan de negocios y una estrategia comercial. Este es el enfoque deductivo que por supuesto da ciertos resultados y hasta cierto punto. En esta forma particular de trabajar con el marketing personalizado, muy tempranamente nos involucramos en un método más bien inductivo que ofrece fuertes ventajas adicionales. El grado y tipo de diferenciación de los Clientes (más valiosos en una primer etapa) le va a ayudar a la empresa a definir (o redefinir) la mejor estrategia con vistas a las tácticas y procedimientos a seguir.

Estas dos primeras etapas – de identificar y de diferenciar a los Clientes – se relacionan con lo que nosotros llamamos el “final de la metodología tradicional” donde el arreglo organizacional y su filosofía de dirección sigue estando orientada a privilegiar el orden interno. Algunos llaman a estas dos etapas las fases de “análisis” puesto que NO está nada cerca de tomar acciones que tengan en cuenta al Cliente.

La empresa, los gerentes y su personal en conjunto deben estar preparados y alistados para ir un paso más allá de la situación que se ha descrito en el párrafo anterior si es que tiene interés en una implementación efectiva de CRM orientado hacia el marketing personalizado (one to one).

Es lo que llamamos “la primer acción hacia el marketing personalizado”. Las bases 1 y 2 (identificar a los clientes y diferenciar a los clientes) ya descriptas tienen más que ver con un trabajo de laboratorio donde en alguna medida lo que aprendemos tiene más que ver con lo que sucede dentro de nuestra empresa y poco es lo que debemos cambiar por aprender del Cliente.  

Adentrarnos en ésta nueva fase 3 (que es de acción) nos ha de permitir satisfacer el componente crucial de un programa de marketing personalizado, que son tanto la eficiencia en costos (yendo hacia canales menos costosos por su mayor nivel de automatización) como la efectividad de las consecuencias como resultado de las interacciones con los Clientes.  

Nuestra experiencia en programas de CRM nos ha mostrado que en esta fase de interacción se debe tener en cuenta varios factores:

• la calidad de la interacción,
• su frecuencia,
• el origen e interrelación de las fuentes internas de relacionamiento
• y la continuidad del diálogo en la interacción con los Clientes.

Así como a los niños no les gusta que un padre haga un relato que no guarda relación con diálogos anteriores, y los alumnos no pueden seguir a un profesor en el tiempo por “vacíos” que el mismo alumno encuentra, las conversaciones deben nacer en el punto donde quedó la última vez ya que sino es posible que el Cliente “nos enseñe a NOSOTROS” que estamos en un diálogo de sordos. Independientemente del sitio donde se origina la nueva conversación, esta debe estar ligada a las conversaciones anteriores (vendedor, tele-marketers, internet, anuncios, promociones, etc.) desde los distintos puntos de la empresa hacia el Cliente. Ya son demasiadas las empresas que escuchan de sus Clientes: “Entre ustedes, y dentro de su empresa ¿ no toman nota de las distintas cosas que me dicen en distintos momentos ? Si tienen problemas ENTRE ustedes, no quiero que me metan a MI allí”. Por ejemplo, los Bancos se pasan la vida pidiendo a sus Clientes … información que en su mayor parte ELLOS (los propios Bancos) YA TIENEN. Esta fase es de aprendizaje y preparación final para desarrollar una nueva forma y cultura organizacional distinta a la tradicional.

La mayor parte de los cursos de Capacitación da como resultado cierto aprendizaje de los participantes. Sin embargo, nuestros trabajos de campo e investigación en materia de Capacitación – algo que estamos haciendo durante los últimos 40 años -, demuestran que “nada pasa al día siguiente”. Con esto queremos decir que todo lo que se ha aprendido no se pone acción y no se aplica a la empresa. Existen varios motivos de ello, que van más allá del propósito de este trabajo. Y esto no sucede exclusivamente con el aprendizaje “en Cursos de Capacitación” sino también en distintos órdenes de la vida (miren lo que le ha pasado a Galileo; y las acciones que toman las personas hacia productos que son letales para su propia existencia).  

Por lo tanto en esta etapa y a fin de asegurar al Cliente en una relación de aprendizaje, la organización, su gerencia y resto del personal debe adaptar algún aspecto de su comportamiento para satisfacer las necesidades particulares manifestadas por dicho Cliente. Esto podría ser la individualización (o customización) masiva a través de servicios que se arreglen modularmente (puede ser la forma de realizar pagos, emitir facturas o servicios de cobranza, desarrollo de servicios de atención al Cliente VIP, empaque y presentación del servicio, calidad del relacionamiento, frecuencia del relacionamiento basado en anticipar las necesidades de los Clientes, etc.).  

Algunas empresas hacen los tres pasos anteriores muy bien y en este cuarto y último paso – que es crucial – lo aplican erróneamente basándose en prácticas únicas como el correo directo y el tele-marketing. Nuestra experiencia nos demuestra que esto sucede muchas veces en la práctica : escuchamos todo lo que nos dice el Cliente … pero nosotros no cambiamos nuestra forma de operar. Esto es cierto en particular para las empresas oligopólicas que están convencidos (falsamente) de que tienen una “participación en el mercado”. A estas organizaciones cuando se les viene la noche por más que DESPUÉS se pongan a trabajar … es posible que no vuelvan a ver la luz del  día.  

Nuestra firma cree que es algo desafortunado el nombre de CRM pues enfatiza la “administración de la relación con los Clientes”. Las experiencias y vivencias con que contamos dentro del mundo de las empresas privadas que deben necesariamente alcanzar resultados ya que n o gozan de subsidios, muestran que el relacionamiento efectivo implica ir algo más allá de las dos fases iniciales de la venta y comercialización : contactar y relacionar. Nuestros programas de implementación muestran que es necesario a estas dos fases de contactar y relacionar agregarles otras dos más: intimar y confiar. Los Clientes “son Clientes” y están en nuestra “cartera de Negocios” / “cartera de Clientes” solamente cuando ya han intimado con nosotros y confían en nuestros servicios.  

La interacción con los Clientes y la individualización del arreglo organizacional hacia las necesidades del Cliente son pasos y ACCIONES  externas, visibles para nuestros Clientes que privilegian nuestros servicios por la forma en que MOSTRAMOS que los tomamos en cuenta.  

A continuación se han de detallar aquellas cosas que la empresa, los gerentes y el personal deben tener en cuenta para poner en práctica un programa de CRM. Puede ser usado como una guía para medir nuestro nivel de alistamiento para este tipo de programa como así también para ponerlo en práctica, reducir los riesgos y eventuales consecuencias disfuncionales, como así también para evaluar que calidad de CRM es la que nuestra empresa pone en acción.

Se hace un detalle de actividades y pasos a seguir para cada una de las cuatro etapas del marketing personalizado. Algunas las puede poner en práctica ya mismo y otras pueden iluminarme respecto de “otras ideas” que usted puede tener en cuenta y poner en práctica. Sirven para que usted se sienta acompañado en este primer paso.

Desarrolle una base de datos de referidos. Asegúrese de hacerlo sin sumarle más “estrés” a sus Clientes actuales.  

Identifique a los Clientes que pueden ser su “show-room”. La mayor parte de las empresas de servicio eficientes MUESTRAN a sus potenciales Clientes los beneficios que obtendrán a través de lo que expresan sus Clientes actuales (y no sus propios anuncios).  

Levante toda información adicional que pueda sobre sus Clientes. Para ello puede poner en práctica lo que se conoce como un diálogo por goteo por medio del cual se le hace solamente un par de preguntas a los Clientes cada vez que distintas personas de la empresa entran en contacto con el Cliente.

Si no tiene un sistema para levantar las Quejas de los Clientes, es bueno que comience a tenerlo en cuenta. La organización jerárquica tradicional no es compatible con un programa de marketing personalizado. Ya existen demasiados mecanismos en las empresas y en las personas para “no escuchar ni tener en cuenta lo que dicen y hacen los Clientes”.  

Puede desarrollar una unidad de Quality Assurance de su servicio. Al Cliente le gusta saber que después que ha comprado un servicio alguien que NO es la fuerza de ventas, está dispuesto a escucharlo (a).  

Dedique tiempo a hacer una limpieza de su base de datos de Clientes eliminando toda información que esté desactualizada. Para ello va a tener que tirar por la ventana mucha información ya que la mayor parte de los registros transaccionales fueron originados por transacciones con personas que ya no existen en el Cliente y en el caso de que existieran aún, esas mismas personas ya no piensan igual respecto de su servicio (recuerde que no sólo sus hijos crecen; los Clientes también lo hacen). Una limpieza general de su base de datos le va a ayudar en la “mudanza” hacia CRM; no cargue mochilas que no le sirven. Existen bases de datos de direcciones que usted puede tener en cuenta para actualizar sus propias bases.

También busque e identifique a aquellos Clientes que quizás en términos de contribución marginal le cuestan más dinero a la empresa de lo que realmente contribuyen. No haga nada complicado. Recuerde que lo que empieza sencillo de todas maneras se va a complicar y , por lo tanto, si empieza complicado termina siendo algo imposible de manejar. Por lo tanto busque un mecanismo sencillo que le permita aislar alrededor del 10 al 20 % de sus peores Clientes, entre los cuales pueden llegar a figurar aquellos que no le compran nada más en el último año, aquellos cuyas compras se reducen en el tiempo o aquellos que no aceptan sus propuestas o cotizaciones, o lo invitan en cotizaciones meramente para llenar una terna. Una vez evaluados en su real dimensión disminuya los costos en relación a estos Clientes (mailing, tele-marketing)

Busque e identifique a varias empresas con las cuáles usted realmente desea hacer negocios en el año entrante. Su empresa para hacer negocios seguramente puede beneficiarse de asociaciones y alianzas con “otros”. Ubicar y escoger a éstos es una tarea muy importante. En este tipo de asociaciones y alianzas no tenga temor a tomar la iniciativa pensando “que el otro se va a agrandar” (de por sí usted actualmente no saca ningún beneficio ya que no es un aliado) y tampoco se lleve por la impresión de que su empresa es más grande “y como vamos a asociarnos con los más chicos. Creerán que estamos en un tobogán …”. Los asociados chicos pueden hacer muchas cosas que usted actualmente NO puede hacer y en otros casos no debe hacer. Sume estas empresas a su base de datos y se sugiere que registre por lo menos más de un par de nombres de contacto en cada una de estas empresas.

Busque e identifique a aquellos Clientes valiosos “quejosos”. Estas personas le están dando a usted la oportunidad – que quizás puede ser la última – de retenerlos como Clientes. La tasa de recuperación de Clientes es muy baja; si no nos enteramos y tomamos acción en menos de 30 días la probabilidad de recuperarlo como Cliente es sumamente baja (menos del 20 %). Para estos Clientes se sugiere asignar una “niñera” a sus pedidos. Designe una persona – que puede ser alguien de la nueva área de Quality Assurance – de modo que en el menor tiempo posible podamos verificar si la situación ha mejorado. Tenga en cuenta que la mayor parte de los Clientes NO se quejan; de modo que cuando lo hacen nos están dando – quizás la última oportunidad – para seguir reteniéndolos como Clientes.

Busque a los Clientes más valiosos que están comprando muchos menos de lo que hacían habitualmente. Si algún Cliente nos compra menos del 40 % de lo que estaba acostumbrado habitualmente – y aún sigue vivo – está muy probablemente fortaleciendo su relacionamiento con alguien que casi seguramente es su contendor (las empresas no pueden ver decrecer sus ventas – y tampoco sus compras – en un 40 % pues son muy pocas las que tienen un margen de contribución de este monto). A estos Clientes los tiene que visitar YA mismo. No  va a tener muchas oportunidades más de visitarlo … y ser atendido por ellos. Y recuerde que la competencia vive las mismas alegrías y tiene las mismas dudas y riesgos que usted corre, con objetivos a veces muy similar; no le dé Usted oportunidad alguna para que fortalezcan su relación con quien es su Cliente.

Usted ya conoce a su contendor pero posiblemente no sabe cuanto gastan potenciales Clientes suyos en la competencia. Recuerde que las ventajas competitivas no nacen simplemente porque Usted hace las cosas mejor en su empresa; usted las tiene que hacer mejor que Su competidor (en un rodeo y doma, el jinete que se lleva el primer premio no es el que mejor doma a su caballo; sino que es aquél que mejor lo hace EN RELACION a la doma que hace OTRO jinete con OTRO caballo). Puede ser que estos Clientes le compren a usted solamente un par de productos (por ser usted una empresa más concentrada con todo lo que esto significa) y por otro lado le esté comprando muchos productos a su competencia. Agregue “módulos” a sus productos haciendo propuestas que no puedan rechazar, o que al rechazar, están “a riesgo” y tienen algo que perder.

Busque e identifique a los Clientes “que están bajo tierra”. En Latinoamérica la economía informal es sumamente alta, y existe un número de empresarios denominados PYMES que prefieren operar “en túneles debajo de la tierra”. Recuerden la historia que les he contado sobre que el “que vino no convino y el que convino … no vino”. Esta gente está dispuesta a gastar para ganar, pero tienen una forma de operar que posiblemente es muy distinta a la suya. Prefieren optar por otras formas de pago, y montan empresas distintas y variadas una frecuencia mayor al que lo hacen las grandes. Están acostumbrados a caminos que son “atajos” puesto que no tienen ni el tiempo ni la energía para recorrer los caminos habituales. Y no se olvide que la forma de pensar de éstos empresarios es casi totalmente opuesta al plantel de profesionales que pueden estar trabajando en su empresa.

Clasifique a los Clientes de acuerdo con las categorías básicas A, B y C. Con algunas distinciones dentro de ellas. Posiblemente las energías, el tiempo y los recursos que su empresa está actualmente gastando en los Clientes C le puedan estar privando de un Servicio A para los Clientes A.